© Статья Михаила Казанцева

Заказывая тренинги по руководству, мало кто задумывается над тем, что на руководителей влияет, чтобы не сказать «давит» корпоративная культура компании. В этой статье Михаил Казанцев размышляет о том, каковы в реальности «правила игры» в организации и готовы ли Вы играть по этим правилам достаточно долго?

Каких людей стоит развивать и брать на работу на ключевые позиции? От кого стоит избавиться? Каковы в реальности «правила игры» в организации и готовы ли Вы играть по этим правилам достаточно долго?

Эта статья адресована тем, кто создал или управляет бизнесом, а также тем, кто хочет вырасти внутри компании и чего-то добиться.

Очень часто перед собственниками компании и топ-менеджерами встаёт вопрос: почему всё идёт не так или не совсем так, как хочется? Почему организация живет «сама по себе», подчиняясь непонятным законам, а управляющие воздействия либо не эффективны, либо приводят к неожиданным последствиям. Сложными и подчас судьбоносным является для владельцев и управленцев компаний вопрос: на кого делать ставку? Какого именно сотрудника «выращивать»?

Перед амбициозными людьми, которые хотят добиться успеха, вырасти как профессионалы, часто встаёт непростой вопрос: а где мне расти, здесь или в другой компании?

В цикле статей, посвященных диагностике организации, я хочу предложить схему, которая возникла в ходе практической работы с несколькими компаниями, крупными и средними, имевшими различный уровень развития корпоративной культуры и отличающийся друг от друга тип организации. Решая задачи по развитию этих организаций, я понял, насколько важно на первом этапе поставить верный диагноз и определить, каков тип организационной культуры компании.

Модель простая и работоспособная. Она не на 100% универсальная, но многое объясняет.

Воспользовавшись этой моделью, Вы сможете определить, к какому типу организационной культуры относится Ваша компания.

Как следствие, собственники бизнеса получат инструменты анализа и смогут для себя определить:

1. Каково текущее состояние организации, в том числе характеристика бизнес-процессов.
2. В каком направлении стоит развивать организационную культуру бизнеса таким образом, чтобы это не противоречило картине мира и ценностям собственников.
3. Каких людей стоит развивать и брать на работу на ключевые позиции, чтобы они поддерживали и развивали выбранный собственником тип культуры предприятия.
4. От кого стоит избавиться, поскольку данный человек не вписывается, а разрушает единство организации.

Для ключевых сотрудников представленная здесь информация поможет:

1. Понять, каковы Ваши перспективы в данной организации.
2. Совпадает ли Ваша система ценностей и ценности, присущие организации.
3. Каковы в реальности «правила игры» в организации и готовы ли Вы играть по этим правилам достаточно долго.

Модель, которая родилась в результате анализа и практики – двумерна.

Горизонтальное измерение описывает организацию с точки зрения «правил» и «морали».

Вертикальное измерение описывает степень формализации и особенности использования человеческих ресурсов.

В крайней точки слева на горизонтальной оси находится тип организаций, для характеристики который лучше всего подойдёт метафора большой семьи.

Этому типу присуще:

1. Единство: все сформировано вокруг лидера (или лидеров), личности которых являются источником ценностей.
2. Ценности и правила чаще всего не формализованы. Их невербальным носителем являются лидеры. Поскольку эти правила и ценности транслируются и поддерживаются харизматичным лидером, в них верит большинство сотрудников.
3. Ценностью считается самореализация и развитие сотрудников.
4. Демократизм во взаимоотношениях между руководством и низшим звеном.

Отмечу, что формализация в подобного типа компаниях происходит либо когда они достигают больших размеров, либо после ухода или смерти харизматичного лидера-основателя.

В крайне правой точке горизонтальной оси находится тип организации, которую можно назвать «макиавеллевской».

Здесь во главу угла поставлены принципы власти, силы и выгоды.

Этот тип организации, которая строится на равновесии противоречий. Если кто-то становится более влиятельным, ему немедленно противопоставляют другого человека во избежание концентрации власти. Норма жизни – это интриги, кланы.

Ценности и правила здесь демонстративны. Они «красивы», «правильны», но выполняют роль ширмы. Эти правила написаны только для менеджеров низшего уровня. И для их соблюдения чаще всего применяется манипуляция.

Главная ценность – это власть и деньги. Личность не имеет для такой организации самоценности. Людей просто используют.

Во взаимоотношениях между руководством и низшим звеном возможны все внешние формы взаимодействия, начиная от демократизма, заканчивая жестким тоталитаризмом. При этом, главная задача системы – обеспечить 200%-ную эксплуатацию сотрудников под любой маской.

В следующей главе я расскажу втором измерении модели организационной культуры.

Идём дальше: исследуем вертикальную ось модели.

На вертикальной оси в верхней её точке находится тип «звездной» организационной культуры.

В этом типе организаций ключевые процессы зависят от личностей, каждая из которых своим талантом, энергией и компетентностью «закрывает» целое поле задач и целей компании. Успех или провал организации с таким типом культуры определяется наличием и поведением «звезд». Также важным моментом является то, может ли компании выстроить долгосрочные взаимоотношение с талантливыми, а значит требующими постоянного развития людьми.

Очень важной для такой организации является процесс «воспроизводства звёзд». Если этот процесс не налажен, организация в любой момент может споткнуться, лишившись ключевого сотрудника. В случае звёздной структуры это означает либо паралич целой части компании, либо резкое снижение её эффективности.

«Звездная» культура отличается высокой лояльностью «звёзд» к своему делу.

Поскольку «звёздам» приходится закрывать целые поля задач и пучки бизнес-процессов, они креативны, и вынуждены постоянно искать и находить нестандартные решения сложных вопросов. Оборотной стороной этого процесса является то, что «звёзды» находятся в постоянном напряжении и, со временем, могут эмоционально выгореть.

В нижней точке вертикальной оси находится культура «винтиков», или процессная культура.

«Звездам» здесь не место! Всю основную деятельность организации несут на своих плечах ординарные люди, работающие по четким формализованным регламентам. Как правило, каждая из таких «серых мышей» отвечает за небольшую часть только одного бизнес-процесса. Работа «винтиков» не является сложной и уникальной. Человек на таком месте легко заменяем. Замена происходит быстро и безболезненно.

В данном типе организационной культуры креативность не является важной характеристикой персонала. Здесь больше ценится стабильность работника и его готовность беспрекословно следовать принятым регламентам.

Теперь мы готовы увидеть всю модель:

Прагматичный смысл этой модели становится ясным, когда вы начинаете анализировать  как работает ваша корпоративная культура? Из каких компонентов она состоит?

Если обнаруживаете, что компания держится на звездах, то стоит продумывать соответствующие стратегии найма персонала и риски, к которым приведет потенциальная потеря звезд. Либо, увидев, что компания действует, как винтиковая структура, принимать решение о том, в какую сторону развивать атмосферу в компании.