© Статья Михаила Казанцева

Прорыв из «капли времени» в безбрежность океана. 

Жизнь движется и мы движемся вместе с ней. Особенно это касается руководителей. Меняется ситуация на рынке, внутри компании, меняются сотрудники. И перед руководителем стоит все время одна и та же задача: как сохранить и повысить эффективность своего подразделения в этом изменчивом мире.

Очень часто, работая с руководителями на тренингах по руководству или консультируя их, я отмечаю глобальную неготовность многих из них меняться в соответствие с ходом времени. Раньше я приписывал эту особенность неумению проводить качественный анализ своей повседневной деятельности (и учил руководителей этому на своих тренингах). Но недавно я убедился, что все несколько сложнее. Дело в том, что у многих руководителей не выстроены эффективные взаимоотношения со временем.

Что я имею в виду и как это можно использовать в своей практической деятельности?

На уроках физики, если кто-то помнит, было введено такое понятие, как «ось времени». Мы с вами существуем на оси времени и находимся в точке «сейчас».

Все, что находится слева от точки «сейчас» — это прошлое, а все, что справа – это будущее.

Человек, в отличие неодушевленного предмета, живет не только в точке «сейчас». Человек умеет, с некоторой вероятностью, предсказывать ближайшее будущее и помнить свое прошлое. Поэтому мы можем представить, что существуем не в точке «сейчас», а в «капле времени».

У каждого человека эта «Капля» выглядит по-разному. 

Справа от точки «сейчас» расположена «зона прогноза». Это тот временной горизонт планирования и прогнозирования, который нам доступен. Это «дальность» нашего взгляда в будущее. То, насколько далеко простираются наши планы и предвидения последствия наших действий. Чем больше «зона прогноза», тем более масштабно мыслить руководитель и тем более глобальные планы он может осуществить в ходе своей деятельности. Слева от «точки сейчас» находится «зона памяти». Это тот горизонт событий, который мы помним и с помощью которого мы осуществляем планирование и прогнозирование будущего. Чем шире «зона памяти» и чем она лучше упорядочена, тем более эффективно руководитель может прогнозировать ближайшее будущее и результаты своей деятельности.

За пределами «капли времени» находится «зона неопределенности» — то будущее, которое мы не в состоянии предвидеть и спрогнозировать. А за «каплей времени» находится «зона забвения». Это область тех событий, которые мы не помним и не принимаем в расчет при прогнозировании будущего (рис. 5).

Общаясь в руководителями я заметил одну общую, почти для всех, закономерность. Современные руководители среднего звена имеют исчезающе маленькую «зону памяти». На тренингах для руководителей я, обычно, прошу участников написать 10 самых важных позитивных и негативных событий, которые произошли с ними, как с руководителями, в течение последних 12 месяцев. В подавляющем большинстве случаев руководители не в состоянии выполнить это простое задание. Все, что было с ними в течение года, тот бесценный материал, на базе которого они должны были бы планировать свою деятельность, находится в «зоне забвения». Таким образом, многие руководители напоминают шарик для рулетки или игральную кость в казино. У них «нет памяти». Естественно, если у человека нет памяти, он автоматически не способен к анализу собственной деятельности и, следовательно, к планированию.

Что может помочь современным руководителям избавится от потери истории и расширить свою зону памяти? Как ни странно, очень простая вещь, которая была повсеместно распространена в 17, 18, 19 и, отчасти в 20-ом веках. Вы будете смеяться, но это элементарное ведение дневника. Дневники вели великие полководцы, бизнесмены, ученые, аристократы и лавочники, гимназисты и профессора, путешественники и литераторы. Привычка каждый день переносить на бумагу свои мысли и события помогала людям того времени формировать огромную «зону памяти» и, соответственно, намного легче видеть закономерности, взаимосвязи и последствия своих поступков и решений.

Рекомендация вести дневник на сегодняшний день выглядит немножко смешно, потому что участники тренингов, как и все современные люди, жаждут быстрых решений и «волшебных таблеток». Однако, реальность такова, что «волшебных таблеток» не существует. А быстро – это значит медленно, но постоянно…

Настоящий руководитель – это не только человек, который умеет принимать решения и брать за них ответственность. Это человек, который видит дальше других и лучше других умеет прогнозировать последствия своих решений. Поскольку хороших руководителей очень немного, мы можем с сожалением констатировать тот факт, что эти способности мало у кого присутствуют в нужной мере. Об этих способностях и возможностях их развития мало пишут и совсем не учат на стандартных тренингах по руководству. Это печально, поскольку дурак-руководитель, который не способен предвидеть последствий своих решений очень опасен.

Вспомните великих руководителей, таких как Стив Джобс, Генри Форд и т.п. Их отличало удивительное сочетание смелых желаний и точного анализа и прогнозов.

На моих тренингах по руководству анализу и прогнозированию последствий уделяется большое внимание. Чтобы эффективно обучать и развивать эти способности мне было нужно, как минимум, создать модель, внутри которой существуют и желания, и прогнозы, и время. Кроме того, необходима было создать процедуру, которая позволяла бы участникам тренингов для руководителей понимать в каком состоянии находятся они и их способности.

Итак, как может почоь модель «капли времени» в анализе и принятии решений?

Между «точкой сейчас» и передней границей «зоны прогноза» происходят интересные вещи. На самом деле», «зона прогноза» может быть неоднородной. Что я имею в виду?

«Зона прогноза», на самом деле, распадается на две взаимновложенные зоны. Это «зона прогноза» и «зона желаний»:

Именно «зона желаний» описывает то, насколько человек далеко заглядывает в своих желаниях и планах. Зона желаний описывает «хочу» руководителя и его масштаб. Если «зона желаний» маленькая, то руководитель боится и не может строить сколько-нибудь протяженных во времени планов.

«Зона прогноза» определяет, на какую глубину мы можем просчитывать последствия наших решений. Эта способность у разных руководителей может отличаться в десятки и даже сотни раз. Некоторые не могут просчитать последствия одного своего шага даже на день, а некоторые принимают решения, успешно просчитывая их последствия на годы и десятилетия.

Самый, наверное, идеальный вариант, мы встречаем, когда «зона» желаний» совпадает с «зоной прогноза». В этом случае руководитель хорошо соизмеряет свои желания относительно будущих результатов с теми действиями, которые он сейчас совершает. Такие люди способны действовать методично и добиваться успехов в долгосрочной перспективе.

Если же «зона желаний» намного больше «зоны прогноза», то наблюдается драматический разрыв. Руководитель ставит перед собой задачи, но не умеет просчитывать последствия своей текущей деятельности. В результате он совершает большое количество ошибочных действий, которые отклоняет его к пути к запланированной цели. У руководителя с совпадающими «зонами» прогноза и желаний путь к достижению целей довольно гладок и поступателен. У руководителей с разрывом между «зонами» прогноза и желаний путь к желаемой цели обычно неровный с многочисленными отклонениями от оптимального маршрута.

Как определить свои «зоны желаний» и «зоны прогноза»?

«Зона желаний» определяется довольно-таки просто. Для этого вам нужно нарисовать ось времени и отметить на ней годы будущего.

Для начала предлагаю это сделать на 10-20 лет вперед. Затем, вооружившись карандашом или ручкой, начните записывать свои желания, привязывая их к определенному году в будущем.

Важно делать это последовательно, год за годом. В какой-то момент вы почувствуете затруднения. Они могут выглядеть по-разному. Кто-то начнет надолго задумываться, кто-то начнем придумывать «на ходу», у кого-то возникнет сложность записать свои желания…Это первые симптомы того, что вы подошли к границе собственных желаний.

Многие в этот момент пытаются силой пробить эту границу. К сожалению, это ни к чему хорошему не приводит. Это ваша естественная граница. Она формировалась на протяжении многих лет и невозможно сломать ее за один раз без негативных последствий. Эту границу можно отодвинуть, но это лучше делать постепенно и с поддержкой специалиста.

Говоря о «зоне прогноза» мы говорим о двух связанных, но в то же время, разных понятиях. Первое: это длина «зоны прогноза». Она определяет насколько далеко распространяются наши конкретные планы по достижению наших желаний и целей. У кого-то это может быть 1 месяц, у кого-то – 1 год, у кого-то – 5 лет и т.п. Для того, чтобы определить длину «зоны прогноза» необходимо зафиксировать на шкале времени свои конкретные действия по достижению целей и реализации желаний. Вы увидите, что, начиная с какого-то момента, конкретность и реалистичность планов начнут катастрофически уменьшаться. Это и есть граница «зоны прогноза».

Второе понятие, относящееся к «зоне прогноза» — это точность прогноза. Определить точность прогноза мы можем только в момент их реализации или провала. Для того, чтобы получить качественную оценку своей способности делать точные прогнозы, нам необходимо вернуться в прошлое и сравнить прогнозируемые результаты с реальными. Если вы не ведете дневник или каким-либо другим способом не фиксируете свои планы и их реализацию, это будет сделать трудно.

Я понимаю, что для того, чтобы освоить инструменты анализа своей деятельности, руководителю нужна тренировка. Вы можете пройти ее на моем коучинге для руководителей или внимательно изучив эту статью. 

Как я и обещал в последней статье, мы поговорим об инструментах анализа своей деятельности и событий прошлого, а также, практических приемах извлечения максимума нужной и полезной информации из своего прошлого.

Я много общаюсь с руководителями, как на тренингах по руководству, так и в процессе консалтинга. Одна из ключевых проблем, которая встречается даже у успешных и талантливых руководителей – это «отсутствие памяти». Руководитель погружен «в текучку», вертится «как белка в колесе» и пребывает в состоянии «обалдел в атаке». У него нет ни времени, ни возможности, ни понимания важности регулярного анализа своей деятельности.

Вы прекрасно понмиаете, как важно и полезно для руководителя время от времени делать анализ своей деятельности. Но что же делать, если вы этого не делали? Я хочу рассказать вам о практической технике анализа истории своей деятельности. В результате этого анализа вы сможете по-новому взглянуть на то, что вы делали, понять существует ли у вас работающая система прогноза и оценить ее эффективность.

Давайте еще раз нарисуем линию времени. Только на этот раз нас будет интересовать «зона прошлого».

 Когда ваша лини времени наполниться событиями, пометьте каждое из них двумя метками: желательное/нежелательное и ожидаемое/неожиданное.

Сравните количество желаемых и нежелательных событий.

Если количество желаемых событий существенно превышает количество нежелательных, это говорит о вашей успешности. Однако, это мало что говорит о вашей способности к прогнозированию.

Затем, сравните количество ожидаемых и неожиданных событий. Если количество неожиданных событий в вашей профессиональной деятельности и карьере превышает количество ожидаемых событий, это означает, что способность к прогнозированию у вас невысока. Интересно также соотнести количество неожиданных-желаемых с неожиданными-нежелательными событиями.

Если неожиданных-желаемых событий больше, то можно сказать, что у вас «хорошая карма». Если больше неожиданных-нежелательных событий, это означает, что ваша система прогнозирования не работает. Если же после череды позитивных и заранее спланированных событий периодически случаются серьезные провалы, то необходимо усовершенствовать систему прогнозирования рисков.

Давайте еще раз вернемся к нашей линии времени и посмотрим на события прошлого. Добавим ко всем событиям, которые вы зафиксировали еще одну метку. Случайное он было или закономерное. Очень важно: есть большая разница между ожидаемым/неожиданным и случайными/закономерными событиями.

Ожидаемые/неожиданное описывает вашу реакцию на событие в тот момент, когда оно произошло. Это то, что вы помните о своей реакции. Случайность/закономерность описывает ваше отношение к произошедшему событию в настоящий момент. Считаете ли вы, что это событие было предопределено вашими поступками и решениями или явилось следствием внешних и независящих от вас обстоятельств?

Давайте снова подсчитаем и сравним, если у вас преобладают случайные события, то можно говорить о том, что прошлое для вас, скорее, набор отдельных, не связанных между собой событий. И вы на эти события, практически, никак не влияли. Это означает, что в вашем субъективном восприятии связность событий низка. Кроме того, это означает, что у вас, скорее всего, нет связных планов и модели собственного развития, а кроме того вы вряд ли конструктивно задумывались о причинно-следственных связях в вашей профессиональной деятельности и жизни.

Если большинство событий вами помечено как закономерное, то это означает, что вы в большой степени осознаете связи между этими событиями. Кроме того, у вас есть модель причинно-следственных связей, которую вы применяете в своей деятельности при принятии решений.

Это не единственная полезная модель. Еще интересно посмотреть на сочетания случайных/закономерных и желаемых/нежелательных событий.

В рамках цикла статей о «капле времени» я коснулся только анализа наших стратегий и жизненных сценариев. После анализа необходимо провести оценку эффективности и корректировку своего поведения, что выходит за рамки статьи. Это большая и интересная работа, которая приводит к значительному повышению эффективности руководителя и капитализации его ресурсов. Эту работу я делаю частично на тренингах для руководителей. Но чаще всего в рамках индивидуального консалтинга и коучинга.